Gut beraten? Die Transformation von einer Briefing- in eine Coaching Agentur ist unumgänglich.

Digitalisierung, Marketing

Zehn Jahre hatte ich das Vergnügen, Kunde von klangvollen Agenturen zu sein. In dieser Zeit war mir immer wichtig, von meinen Partnern nicht nur die besten Lösungen für die anstehenden Herausforderungen zu erhalten, sondern auch ein Verständnis für die aktuellen unternehmerischen Anforderungen und den Kontext der Maßnahmen zu erleben.

Mit meinem Wechsel auf die Agenturseite habe ich daher meine positiven und auch negativen Kundenerfahrung zum Maßstab gemacht und gleich zu Beginn das Postulat verkündet: „Mehr Coaching, weniger Briefing“. Und in Fachzeitungen wurde das Thema auch gerne aufgenommen:

Doch nach 18 Monaten Dienstleistungserfahrung auf Agenturseite stelle ich fest, dass der Anspruch zwar gerechtfertigt ist, aber die Realität in Teilen einen Strich durch die Rechnung macht. Aber was macht es so schwierig, eine Coaching Agentur zu werden?

Agenturperspektive – Beratung ist einer der schwierigsten Jobs

Der Kundenberater wird in einer eher klassisch geprägten Werbeagentur in mehrfacher Hinsicht nicht optimal dazu befähigt, ein echter Coach für den Kunden zu sein. Neben der Schnittstelle zum Kunden ist er in Personalunion auch für das Management der Realisierung des Kundenauftrages verantwortlich.

Hierin liegt ein Zielkonflikt: weil er seine Zeit immer zwischen internen und externen Aufgaben aufteilen muss und daher nur annehmen wird, was er selber zeitlich abarbeiten kann. Umdenken ist gefordert:

  1. Der Kundenberater kann nur zum echten/starken Unternehmenscoach entwickelt werden, wenn er den Freiraum bekommt, sich auch wirklich um den Kunden zu kümmern. Daher sollte in der Agentur mit Zukunft eine Trennung zwischen Kundenberatung und der Steuerung der Agenturaufträge stattfinden. Das ist übrigens in „Digitalagenturen“ schon lange der Fall. Bei unserer B2B Agentur Saatchi & Saatchi Pro zum Beispiel, die Vertriebs- und Digitalkommunikation bis hin zur klassischen Marketingarbeit anbietet, gibt es eine klare Arbeitsteilung zwischen „Kundenberatung“ und „Projektmanagement“.
  2. Der Kundenberater hat jahrelang in Kommunikationsdisziplinen denken müssen. In Zukunft muss zu seinen Skills jedoch das Kunden- und Branchenwissen addiert werden. Ein substantielles Marktwissen ist die Voraussetzung, um auf Augenhöhe bzw. als Vordenker agieren zu können. Der CEO eines neuen Kunden formulierte das letztlich so: „In acht Wochen werde ich mit Ihrem Mitarbeiter Essen gehen und mich über unser Business unterhalten. Schon an der Sprache werde ich erkennen, ob er uns verstanden hat“.
  3. Der Kundenberater ist in der Vergangenheit gedrillt worden, im Wesentlichen zu „verkaufen“, was die Agentur leisten kann, ganz nach dem Motto: Nur die „Eigenleistung“ führt tatsächlich zu Erträgen. Doch bei den heutigen Marketinganforderungen kann eine Agentur inhouse die Bedarfe der Kunden nicht vollumfänglich abbilden. Das Modell der Full Service Agentur ist veraltet. Stattdessen sollte der Kundenberater die Marketinginstrumente in ihrer Vielfalt einordnen können und Maßnahmen beraten, die auch außerhalb der eigenen Wertschöpfung der Agentur liegen.Die für die Steuerung der Agenturaufträge verantwortliche Einheit (nennen wir sie „Projektmanagement“) ist dann für die Realisierung des Auftrages verantwortlich und sollte dazu auf die Agenturleistungen sowie einen Pool von Lieferanten und Partnern zurückgreifen. Nur durch den strategischen Einsatz von Realisierungspartnern kann ein Kundenberater überhaupt optimal jenseits der Leistungslimitierung seiner Agentur beraten. Gleichzeitig macht es den Berater auch aus Kundenperspektive glaubwürdiger: Der Berater macht sehr deutlich, was die Agentur leistet; wenn sie eine Aufgabe nicht optimal lösen kann, dann kommuniziert er das – verweist aber gleichzeitig auf Alternativen.
  4. Der Kundenberater braucht Rückhalt in der Agentur. Daher ist die Einführung eines „Projektmanagements“ unumgänglich. In einer Arbeitsteilung mit dem Kundenberater sichert der „Projektmanager“ Leistungen „in Time“ und „in Budget“ indem er interne und externe Ressourcen optimal steuert.

Fazit aus der Agenturperspektive

Die Reise zu einer Coaching Agentur beginnt bei organisatorischen Weichenstellungen. Hier ist die Trennung von Projektmanagement und Kundenberatung zielführend. Zudem sind Agenturen in der Pflicht, ihre Leistungsbeschränkung durch strategische Partnerschaften bzw. einem lebendigen Freelancer Pool im Sinne ihrer Kunden zu erweitern. Erst auf dieser Basis macht dann eine zusätzliche Schulung der Berater in Coaching-Fähigkeiten und strategischerem Denken überhaupt Sinn.

Kundenperspektive – zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Nach Jahren als Kunde hat mich überrascht, dass viele meiner heutigen und potentiellen Kunden Beratung eigentlich nicht vergüten, sondern erwarten, dass sie durch die Beauftragung einer Kommunikationsdienstleitung mitgetragen wird. Weder die Idee noch die strategische Herleitung werden somit aus meiner Sicht ausreichend honoriert. Stattdessen gelten sie als Türöffner, um überhaupt ins Geschäft zu kommen. Und genau hierin liegt der Fehler.

  1. Solange Konzepte und strategische Herleitung mehr oder weniger als „lästiges Anhängsel“ der eigentlich gewünschten Kommunikationsleistung sind, werden Agentur auch in erster Linie anbieten, was primär gewünscht ist und sich einfacher verkaufen lässt – sonst kommt das Investment der Beratung nicht zurück. Somit erhält der Werbekunde Leistungen, die sich danach richten was er (als Kunde) wünscht. Echte Beratung setzt aber bei Leistungen an, die nicht dem Werbekunden, sondern dessen Kunden bewegen – getreu dem vielfach zitierten Motto „Der Wurm muss (eigentlich) dem Fisch schmecken, nicht dem Angler“. Zudem sollte die Beratung – wie eben beschrieben – unabhängig vom Leistungsportfolio der Agentur sein. Ohne eine Honorierung der Coaching-Leistung rechnet sich der Blick über den eigenen Tellerrand allerdings kaum. Die Beratung wird so eher ein Vertrieb als eine unabhängige Instanz.
  2. In fast allen Agenturaufträgen hat sich der Kunde schon überlegt, dass er „Kommunikation“ benötigt. Doch genau hier setzt das Versäumnis an. Der Kunden-Agenturdialog sollte VOR einer Maßnahmenentscheidung stattfinden. Nur so findet ein offener Ziel-Mittel-Dialog statt. Häufig erlebe ich Briefings, in denen bereits Mediabudget eingeplant wurde, aber „Werbung“ eigentlich nicht der Schlüssel zum Erfolg ist. Eine frühzeitige Einbindung schafft der Agentur jedoch überhaupt den Raum, beraten zu können.
  3. Bei vielen Kunden findet immer noch eine Arbeitsteilung statt. Klassiker sind die Trennung der Bereiche „Online“ und „Werbung“ oder „Marketing“ und „Vertrieb“. Mit der Digitalisierung ist die organisatorische Trennung von Marktangängen jedoch aufgehoben. Wir sprechen daher auch von „Brand driven Sales“ – also der Schließung der Lücke zwischen Marke und Vertrieb. Hier kann eine Agentur gut als Integrationsinstanz genutzt werden, allerdings wird unserer Branche diese Beratungsleistung noch zu selten zugetraut, womit echte Chancen verspielt werden.

Fazit aus der Kundenperspektive

Sicherlich wird zu Recht mehr Coaching von uns Dienstleistern eingefordert. Und gerade, wenn auf Kundenseite die Verantwortungsbereiche organisatorisch immer noch fragmentiert sind und zunehmend Marketingfunktionen vor allem bei Konzernen abgebaut werden, besteht eine dringliche Notwendigkeit für mehr Beratung.

Aber solange der Wert des Coachings als Anhängsel kommunikativer Maßnahmen goutiert wird und der Raum für Beratungsgespräche fehlt, ist die Forderung an die Agenturen zu mehr Beratungskompetenz eine sehr einseitige Betrachtung und auch Belastung.

Ich hoffe daher, dass es uns als Dienstleister nachhaltig gelingt, den Mehrwert einer Coaching Agentur erfahrbar zu machen, und dem Konzept einer Briefing Agentur den Rücken zu kehren. Nur so werden wir langfristig unser aller Ziel erreichen, Marken mehr Relevanz im Leben ihrer Zielgruppen zu geben.

 

PS: Saatchi & Saatchi hat in jüngster Zeit eine Trennung in der Kundenberatung umgesetzt. Neben „Client Service Direktoren“ wird es zukünftig auch ein „Projektmanagement“ geben, das interne und externe Leistungseinheiten steuert.

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